在我国，星巴克好像越来越不像“星巴克”了。
　　你能否幻想，这家一贯以全球风格高度一致著称的咖啡零售商，在我国门店外挂起了红灯笼;它的餐点单中呈现了芒果鸡肉卷和蔬菜豆腐卷这样契合本地人口味的挑选。

　　2010年3月，星巴克在我国推出的9款茶饮料中包含了三种中式茶：白牡丹茶、碧螺春绿茶和东方佳人乌龙茶;在北京前门店里，它爽性连自己招牌中传统的绿、白两色都换成了我国式的金、黑两色。

　　“更好地融入当地，已经成为星巴克我国战略中至关重要的一部分。”在2010年博鳌亚洲论坛上，星巴克咖啡公司全球高档副总裁兼星巴克大中华区总裁王金龙对《举世企业家》说。该公司开在上海世博园内的三家门店更是极尽“我国”之能事—运用很多木制我国屏风作为装饰元素。

　　但这并不是一个本土化程度无限加深的简略故事。2009年，星巴克在全球封闭了369家盈余欠安的直营门店，经过减缩供货商数量和减少糟蹋，节约了6亿美元开支，走出巨亏暗影。2010财年第一季度财报显现，其净收入同比添加4%，达27亿美元;门店出售和门店客流量添加分别为4%和1%。因而，本年伊始，星巴克便估计在全球商场开设约200家新门店。正是在新一轮扩张动力下，星巴克开端深耕我国商场。星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨估计，我国势必在不久的将来代替日本，成为星巴克在美国商场以外最大的海外商场。

　　现在，包含我国大陆的376家门店，整个大中华区现在有700多家星巴克。“咱们的方案是在3到5年中，让大中华区的星巴克店数目变成4位数。”王金龙说。不过，关于在我国大陆耕耘了11年的星巴克来说，产品、效劳和装饰风格上的本土化已不足以构成更强势的品牌浸透力。在这个对手环伺的杂乱商场，公司需求对消费者支付额定的关心，才可能取得更多收益。因而，星巴克急需凸显它1980年代以来风行全球的中心竞争力：“熟客文明”。

　　你可以将我国菜单和茶生意看作这种文明的表现—注重顾客体会，力求与顾客发作情感联络的共同运营形式。入乡随俗当然必要，但星巴克真实需求的，是以自己的价值观，与当地居民构成有用互动。在从头发现城市这一主题下， 星巴克供给了一家公司怎么经过与人们的精力互动，来完成可继续开展的事例。

　　为此，2010年头，星巴克在我国范围内开端推进自己的“共爱地球”渠道，旨在注重咖啡栽培者和环境，并倡议咖啡店安排地点区域的消费者用自愿者等方法回馈社区。在外界看来，经济危机的影响并未消除，在2009年第四财季，星巴克主营业务收入仍下滑3.7%，这种布景下，此举会添加开支与本钱，且和进步单店出售联系不大。

　　其实，和一切生意人相同，星巴克当然期望进步单店出售额并下降本钱。但店长们的开源方法并非在四周写字楼里上门推销。在我国的许多城市里，他们挑中一些区域的店肆与当地社区保持联络。在这些店里，星巴克的职工会寻觅当地各类社区效劳项目，把它们发布在自己的布告栏里。安排职工参加自愿者活动，也鼓舞熟客们参加进来。这些星巴克店所安排的活动，从保护漂泊动物到给社区小学生解说咖啡常识，不胜枚举。经过“关爱地球”方案，星巴克奇妙地将自己与现在国际越来越激烈的环保认识和自愿效劳精力结合在一起，企图拉近与顾客们的心思间隔。

　　“跟着人们对公益事业越来越有爱好，那些与咱们在活动中发作触摸的人，都能更多地了解星巴克。”王金龙说：“这不但有助于添加和顾客的情感联络，也可以让职工发生归属感。”

　　事实上，星巴克近30年的开展，是一部在顾客体会、企业社会职责和操控本钱之间寻觅平衡点的前史。在2007年前高速扩张的10年里，星巴克的种种革新多少都在为敏捷扩张和下降本钱效劳：比方增加更自动化的浓缩咖啡机、提早研磨并紧密包装好的咖啡豆(这与现在的麦当劳咖啡千篇一律)、在店里放置数量有限的舒适软椅座位和更少的地毯等等……这些举动不可避免地会损害顾客体会。因而，当CEO霍华德·舒尔茨重回星巴克后，注重顾客体会的议题重占上风。他大力减少本钱，一是为了止损，二是借此将精力资源腾挪出来，在星巴克内部和外部进行“复兴咖啡”的变革，康复品牌生机。

　　现在，除了社区效劳，“共爱地球”渠道的其它举动同样是在寻求短期利益和可继续开展之间的平衡，比方星巴克在云南收购“凤舞祥云”咖啡。一般以为，此举意在节约本钱，但实际上，在花费近3年协助经销商和当地咖啡栽培者改进栽培、加工规范后，“凤舞祥云”咖啡豆还要从云南被运至美国烘焙后，再送回我国店面出售。“‘凤舞祥云’的本钱包含了跨国运费加上关税，因为收购量并不大，并没有构成规划效应。”星巴克咖啡和茶全球高档副总裁Willard Hay解说说：“因而，它不是外界幻想中短期节约本钱的挑选。” 在整个经济危机过程中，收购部分都没有故意下降咖啡豆的收购价格。

　　这是典型“星巴克”式长线运营逻辑的表现。Hay和搭档在收购咖啡时遵从的原则是：在全球寻觅高质量的咖啡、环绕其树立一个可继续开展的性价比适合的收购链条、确保当地咖啡农利益而且保护当地生态。

　　这是霍华德·舒尔茨阅历了1994年全球咖啡大提价后，逐渐调整后的运营策略：高质量和风味共同的咖啡是星巴克的底子;花费时刻精力开辟非洲和亚洲的咖啡资源，客观上确保了咖啡来历散布均衡，不至于让公司过于依靠咖啡最大产地拉丁美洲;保护环境和当地农人的利益，则能让其有决心继续改进咖啡栽培技能，并使之降本增效—这一切终究为星巴克带来了一个相对安定、可以反抗经济危机的收购链条。“‘凤舞祥云’有种特别而香醇的草药气味，” Willard Hay说：“而我国云南有成为星巴克大规划咖啡栽培基地的潜力。”

　　做到这一点，星巴克用了3年，假如以财年本钱计，这并不值得，却能让星巴克看到未来。

　　正如舒尔茨本人在20年前初入星巴克之时就承认的：一个好的咖啡店应该是“咖啡”、“集会团体式的”和“联合顾客日常日子联系”这几个要素的调集，缺一不可—现在，这或许能成为星巴克与那些富于我国特色的对手相抗衡的有用方法。